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好文共賞 台積電如何做好知識管理 (文/張忠謀) 2014/04/15 1054
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 1. 前言


台積電流傳一個神奇故事

有一年,英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積電發現台積電有兩百六十六 個缺點,就說台積電不能當英特爾的代工廠。半年後,台積電努力將缺點降為六十六 個,再半年後只剩六個。

「這是非常大的improvement(改進)」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說; 台積電藉由持續的製程改善與製程創新,不斷累積精進的代工專業知識。此外,九七 ﹪的良率也是個「不可能卻達成的任務」,朱博湧說。

二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積電內部也不斷在加強各種加速度的戰爭, 台積電資訊科技資深副總經理林坤喜說 ,當別人由訂貨到交期時間要八到十個星期,台積電只要四到六個星期。這個令人驚 奇的數字背後,正顯示出台積電最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘,股價會 漲到多少,而是在張忠謀光環的覆蓋之下,旁人看不到的台積電核心優勢—-優 異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效紀錄、分類、儲 存、擴散以及更新過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識,不能像過去只是 將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。藉由有效的知識管理,台積 電在短短十二年內,迅速擴建了五個廠、一個還在南科進行的新廠、以及新加坡、波 士頓等籌建中的廠。五月中,台積電總經理曾繁城還在美國矽谷宣佈台積電要建台灣 第一座十二吋晶圓廠。台灣大學國際企業所教授湯明哲也指出,台積電是台灣唯一做 好知識管理的企業,交通大學管理科學研究所教授朱博湧說,台積電內部一定有一套 非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積電知識管理的一個良好典範。

晚春的新竹科學園區,經歷過去一整年的不景氣,仍然陽光普照,翠綠點點。走進園 區三路,台積電二廠入門大廳,迎面而來的大廳牆上,誠信與創新兩具毛筆大字,緊 貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積電,給外人的感覺 總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不茍。

朱博湧曾在一九九五年問張忠謀:「台積電的獲利有40﹪,一定會吸引競爭者投 入,你如何應付?」;張忠謀回答:「市場是大家的,你不能限制別人不能做,你要反過來 自己要求自己。」張忠謀也認為,像聯電常常挑戰台積電,他卻不回應,因為他看的 都是世界最好的企業,不斷地標竿學習,不斷要激盪出最好的知識。台積人隨時非常 積極在標竿學習(benchmarking)相關領域最好的知識,長期就近觀察台積電的 朱博湧分析,台積人之所以能不斷開發出新知識,與台積電內部有一套非常強的標竿 學習風氣有關。

台積電每人每天由工作、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是, 可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受 新技術,也一直push我們要這樣做」,台積電資訊科技處處長林錦富說。在工廠內 ,管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦,一讀完什麼新書,就叫同仁趕快 讀,林錦富就常拿到要他讀新書。這種分享知識的氣氛散佈在台積電每一個樓層。

最高領導者張忠謀一看到甚樣的好文章,隨時丟出來與同仁分享,台積電發言人黃彥 群也常在午餐時間與同仁分享他新學習到的新知,即使是出國也不忘吸取最新的知識 。「老闆出國,也常常在data mining(資訊挖掘)」,林錦富說。

台積電公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能,一定紀錄下來,提供台積電別的工廠學習 。跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。「台積電就 是要做到more communication, no complain」,林錦富說,「要多溝通,把一些歧 見化解」。戴憲燦就說,他有空就去跟資訊處的user溝通,所謂的用戶就是台積電各 部門的人,對於資訊科技,需要該部門何種支援?戴憲燦下班時,甚至還跟user(資 訊科技處的下游客戶,例如需要他支援系統的財會部門)打球,培養工作默契。

就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議,探討每個病人的診療狀況,台積電 各個工廠每天早上八點半到九點半,都會由廠長召開生產會議,討論工廠昨天一天發 生的事情。開會討論的結果,都會列入紀錄,再分門別類列入各自相關檔案,讓後人 也可參閱資料,不要再發生同樣的錯誤,台積電有個document center(檔案中心 ),專門列管相關資料。

台積電的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標竿 的國家,喜歡做標竿學習的新加坡政府,也到台積電取經,五月十八日下午,新加坡 政府高級文官團親訪台積電做標竿學習。

台積電十二年來累積了各種建廠專業知識,並且有系統地建檔,將各種建廠作業整合 成標準化流程,並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存 、標準化、建檔,同時知識要能在組織內擴散出去,讓沒有經驗的人來接手時,只要 參考各種有關的工作知識存檔,就可立即上線。林坤喜指出;台積電的成功是全體員 工的集體智慧所致。否則,設備大家都買得到,蓋廠成本大家都差不多,問題是如何 使設備最有效率、不良率低、製程時間短?台積電最典型的一套知識管理代表作是在 兩年前,由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會。現已轉調世界先進擔任總 經理的蔡力行,成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會,譬如廠務、照相區、爐管 區等八個技術委員會。台積電每個工廠的相關人員都加入相關委員會,先做好資訊交 流及溝通,大家共同討論出哪種機臺最好用,日後擴建新廠就採用大家公認最好的機 台。

2.聰明複製(smart copy)複製主管(copy executive)

林錦富指出,台積電是用central team(中央檔案)的概念來做smart copy(聰明複製)新廠。 也有所謂的copy executive(複製主管)來確保其它廠的人是否做到正確的copy(複製)。

台積電內部也有所謂的教戰手冊,只要工廠一建好,機器一搬進來,就會有教戰手冊 教新技術員很快就可以上機生產。機臺本身也有教戰手冊。由六吋、八吋、十二吋晶 圓,教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難,要預先避免犯錯。「要先知 道何時會出問題?出問題要如何解決」,戴憲燐說。教戰手冊還教導要如何打洞?機 房如何設定?「等於是把既有經驗紀錄與傳承下去,不會因為有人離開而讓經驗中斷 」,林錦富說。

即使開股東會,也可做聰明複製。台積電公關經理曾晉皓指出,譬如股東大會該 如何辦?每個人要負責什麼事,都列入文件檔案中。同時,每年辦完股東會,公關部 門會再開檢討會,並將每年討論出應該改善的項目(譬如經營團隊胸前所戴的花不要 選擇有花粉的,一直到今年乾脆不要戴上花朵)打入舊檔案中,讓舊工作手冊有更新 的機會。「哪天我不在公司了,這些資料還在」曾晉皓說,「這些東西就是科學方 法,只是你是否習慣這些方法」。

台積電工業設計部經理高萬中說,台積電在累積知識上,可說是十年光陰一步一 腳印。他指出,台積電一定要把最好的機器設備、材料以及製程紀錄成為可以共用的 know-how,並且要能把這套知識快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積 電哪一個廠,都可以獲得同樣好的品質」高萬中說。「全世界最好的建晶圓工廠的知識 ,都累積在我們的技術委員會的檔案中」高萬中說。

台積電每個工廠都有一個技術整合的人,會把最好的技術與知識拿出去分享給技 術委 員會的所有成員。黃彥群指出,在台積電的人事考核項目,能不能將自己的工作 經驗紀錄、編碼、儲存,並與他人分享經驗,是重要項目之一。

3.IT扮演重要角色

在儲存、分享方面,台積電資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。財務出身、現 為台積電資訊處副處長,負責財務、管理、物料等資訊科技支援的戴憲燐指出,在公 司內部,每個部門的人都有他上、下游的客戶。所以即使他身在IT部門工作,也不要 太由技術者的角度來看事情,而是應該如何讓user用得很愉快。由於跟建廠有關的知 識可以儲存、擴散,台積電三廠、四廠、五廠等自動化程度已超過95﹪,有的幾 乎已達到97﹪、98﹪左右。「可以自動化就自動化」,林錦富說。

支援台積電可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。

台積電資訊科技部門十分積極,會主動替客戶思考事情要如何完成。台積電資訊科技 處所持的想法是:想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情,讓人只做電腦無法取代的 判斷、決策的事。譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊,但是當電腦網路 中斷,電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器,呼叫器立即自動響起,通知值班人員 前往瞭解機器狀況。「IT在台積電已經變成生活必需品,如果少了它,工作會變得沒 有效率」林錦富說。

4.實現虛擬工廠(Virtual Fab.)

資訊科技也積極讓整個台積電製程透明化,讓客戶可以透過網際網路,將台積電的工 廠當成自家後院的工廠。遠在歐、美的台積電客戶(無晶圓廠的IC設計公司)可以透 過網際網路,直接連接台積電在新竹的生產工廠,馬上即時了解他們向台積電下單的 晶片在哪一個生產站,是否卡住不動,良率如何等。客戶一發現他向台積電下單生產 的晶片在某一個生產站很久,進度落後,就可打電話或透過電腦向新竹的台積電詢問 ,也就是說,客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度,任何一個客戶只要透過電腦直接 向台積電敲訂單,台積電得電腦系統就會自動確認、回覆客戶所訂的貨多久可以出貨 給他。客戶也可把他對台積電的抱怨直接鍵入電腦,透過網際網路登錄至台積電的電 腦資料庫,任誰也無法將這些資料殺掉。這種網際網路的及時與便利,讓遠在歐美的 客戶覺得台積電在新竹的工廠就好像在自己家隔壁,不用自己設晶圓製造廠,讓台積 電專業代工就好。「讓客戶覺得用我們的工廠,服務更順暢,製程更透明」林坤喜說 。

林錦富指出,要累積到這種程度,不是一朝一夕。戴憲燐指出,IT絕對是做苦工,是 海底下的冰山,沒有人瞻養,要有出世、不求名利、把事情做好的想法。「我們先幫 客戶想到方案,解決客戶的問題,成為公司的競爭利器」戴憲燐說。

台積電為保固知識,有一個非常安全的防範措施—每一份資料都各自存在兩個不 同建築 物的電腦內,黃彥群指出,台積電有形的智慧資本是專利、資料、客戶檔案、製程技 術、做事的方法以及營業秘密等。

台積電行銷業務部門目前也積極在累積知識。

楊東疆指出,台積電的業務與某客戶企業三個人洽公,這三個人各擔當什麼職務、他 們對未來市場走向看法如何,需要台積電什麼協調等等,都需列入contact report。 在台積電的客戶服務部,客戶的型號、問題,都可以在電腦中查詢到。「知識累積很 重要,否則無法建立虛擬工廠」朱博湧說。

5.知識擴散

藉由討論、分享,將每一個人的工作經驗以電腦編號儲存,使得台積電的新人很快就 可以踏著前人的汗水前進。在台積電,新人一進來都會指派一個資深員工帶,就像母 雞帶小雞。以工廠為例,通常較資深員工會花兩天的時間,告訴新進員工該如何使用 機器,並安排上課,同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。

6.知識更新

同時,「改善是永無止境的」方萬中說。每個月台積電營運的最高主管(之前事前營 運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城)會定期與四個技術委員會溫習舊知與新 學。所以一個委員會每兩個月會與最高主管會面。會中,曾繁城會評估最近兩個月工 廠有何重大事情發生?如何避免再度發生?標準化作業進行狀況?有哪些事情當天會 議就要決議?其它副總經理也會列席。方萬中指出,台積電很多標準文件也會定期複 習與更新,製程更新就在委員會的定期召開中拍版定案。由於這種標準作業手冊,業 界流傳一句話:「台積電採購是聽工程師的」。

7. 知識管理需要領導人的願力

張忠謀積極以三塊大石「願景、文化、策略」砌成台積電文化,所有訪客都可以在台 積電的接待處隨手拿到有關台積電十誡的簡介。(十誡指的是台積電的十大經營理念 )。張忠謀常常說:「一個公司沒有危機意識會很危險」,這股危機意識驅策張忠謀 邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積電成為一個真正世界級的公司。

張忠謀一直相信,領袖最重要的任務是承載願景。

當領袖最重要的是他的個性、特質、他的vision與他的堅持,以及別人要不要相信他 ,願不願意跟隨他。

世界級的公司需要好的文化—-誠信的文化。

好的文化可以使企業越挫越勇。世界級的公司也需要好的組織,在張忠謀心中,一個 組織要不斷創新,必須先成為一個學習型組織。台積電之所以能不斷累積組織知識 ,並立即轉型成功,主因是張忠謀強勢導引台積電人一定要熱愛學習,要台積電成為 一個學習型組織。兩年前,台積電在短短一年中由製造導向調整為客戶導向的企業 ,最主要的原因是台積電早已被張忠謀拉拔成一個學習型組織。

兩年前,台積電美籍總經理布魯克離職,在董事長張忠謀親自擔任總經理期間,全力 帶領台積電由過去製造導向轉型為顧客導向的企業。林坤喜指出,張忠謀花一年的時 間,就徹底將台積電轉型成功。

所謂的顧客導向是「客戶要什麼,全公司都當一回事,想盡辦法去滿足客戶的需求 」林坤喜說。也就是客戶要什麼,不管是工廠或業務人員都會集體動起來。張忠謀一 接總經理,就說要轉型成客戶導向。他以身作則,不斷拜訪客戶,與客戶討論並隨時 隨地告訴台積電人:「顧客的價值最大」。

林坤喜說:「一個主管重視什麼東西,可以由他的談話、要求中體會出來」。楊東疆 也指出:「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰,你要不斷走的很快,現在有很多 競爭者想進來」。

強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀塑造台積電熱愛學習的企業文化,因為不學習 、一成不變、沒有進步就會被組織淘汰。曾主管過台積電人事行政很長一段時間的黃 彥群指出,台積電要用的一定比較活潑、樂觀、願意學習的人。「你來,先上電腦測 試你的性向是否外向,是否愛交朋友」黃彥群說。同時也要看英文能力、談吐、回答 問題時能不能抓住重點。一個人很願意跟人接觸,就表示他很願意學習,如果他不願 意學習,表示她跟不上別人,可能會被進步中的組織所淘汰。

張忠謀一年前找來的新加坡籍的人事副總經理李瑞華帶來了一套的人事考核制度—PMD (Performance Management and Development)(績效管理與發展)。這套制 度最讓台積電人不安的是,過去主管績效評估的分布只要有1﹪的不好即可,現在要有 5﹪的不好;過去只要有5﹪的特優,現在要有10﹪的特優—也就突顯績效特優與不好的人 。「每年把5﹪的人找出來,不是要把他弄掉,而是要幫助他、提昇他」李瑞華 說。但 此舉實施一年,已在台積電引起反彈,「被打入那5﹪的人都離職了」一名離職者說 。一名旁觀者觀察,也許這就是張忠謀的震撼療法吧,用以提醒身處順境、獎金又多 的台積電人不要變成公務人員,藉由這種新制度,把危機意識的基因植入每一個台積 電人的血液中。因為公司每年都會挑出5﹪表現不好的人。

嚴謹的文化、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積電,內部卻自然有一種 自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。台積電人事部下就有一個學習發展部 ,不斷為台積電人安排各種訓練課程。黃彥群指出,每一個新進人員一進台積電,學 習發展部就會先讓他了解他要做什麼事情,等他能把事情做好之後,公司再安排他進 修。李瑞華指出,九八年台積電就舉辦了八百個訓練課程,參加課程的人次高達三萬 五千個,訓練人時有二十三萬個人時。在新竹科學園區的台積電大樓中,內有一個樓 層就是台積電專屬的訓練中心。五月幾日這天晚上七點,各種課程正如火如荼地進行 著。這天,有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台積電、世界先進、宏碁三家公 司聯合設計的科技產業分析班,這個班上課時間長達三年,每一周有一個晚上要上三 小時,每隔半個月有一個禮拜六在交大上白天的課。這天,台積電一個個可能是博士 、碩士的員工,在忙完一天的工作,有人甚至看得出工作勞累的頭髮稀疏,仍然前來 上課,上完課有的又回去加班。「台積電有非常強的文化,非常強的領導者」負責設 計這個課程的朱博湧說。「在台積電加班,沒人報加班費」一名離開台積電者說。他 打算再回到他離開三年的台積電,他還是喜歡台積電的企業文化。目前他所任職的半 導體公司,由於不景氣,公司還在虧損中,人員加個班都要報加班費,而且還不能罵 ,主管罵人,屬下立即辭職。

台積電的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積電的作業員下班後到竹北的明新技 術學院上課。為了方便他們去竹北進修,公司會指派九人座小巴士送作業員去上課 。台積電的工程師也有碩士學分班可以進修。譬如台積電與英國的Lister有碩士學分 班的合作方案,一年有兩個禮拜去英國上課。有的台積電人還是自己通勤到台大上課 。戴**就是一個例子,四十幾歲的他,大學學的是財會,現在轉到台積電的資訊部 門,正在設計整個財務、會計、行政電腦系統,為了更快進入資訊科技系統的世界 ,每個星期有兩天到台大上課。相對照之下,台積電人人作風剽悍,不怕衝突文化 。一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時,二廠決策草木皆兵。董事長開會時 「很酷」;台積電各廠內的會議,也有開會大小聲的。一名離職台積電人當初就是受 不了老是開會時與主管吵架而離職,如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。

台積電人的學習還延伸到企業外,出身財務的戴**還利用下班時間到台大上有關資 訊系統方面的課程,有很多人就近到交大上課。

張忠謀一向強調台積電要成為世界級的企業,因此台積電人尤其熱衷學習外語。在台 積電的訓練教室外的公佈欄上,張貼著英文、日語班的招生簡章;台積電的新任人事 副總經理李瑞華指出,他目前也在安排一連串的高階管理班,請世界級的講師到台積 電演講,六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」。「所有的人都在學 習,學習變成不可避免,組織與人一定要跟著成長」楊東疆說。林錦富說:「人才要 不斷教育訓練,讓他覺得工作愉快,有前景」。在台積電,每個人都深深有危機意識 。「公司在成長,你不能成長,會使你的存在成為公司的trouble(麻煩)」黃彥群說。

一個公司不能光靠待遇留住人才,黃彥群指出,「最重要的還是讓他有學習發展的機 會,他才會願意留下來,否則他一直在折舊,待不久的」。